2月10日央视《遇见大咖》栏目播出了（le）京东集团CEO刘（liú）强（qiáng）东的访谈，京东刘强（qiáng）东（dōng）畅谈（tán）了个人成（chéng）长与创业经历。节（jiē）目中的刘强东，表现（xiàn）出了比亲（qīn）自送快递还要“亲民（mín）”的（de）一（yī）面。

在京东总（zǒng）部大楼的顶层，刘强东设置了一个房间，专门用来宴请各部（bù）门员工的，每（měi）个（gè）月刘强东都要随机选择一个部（bù）门（mén），和员工一起吃饭、喝酒、聊工作。刘强东作为创业成功（gōng）典范的角色，更是引发（fā）了人们对“企（qǐ）业如何管理团队”“创（chuàng）业（yè）者如何管人”的关注。

他是从（cóng）沙漠里（lǐ）来的（de）孩子 玩转组织管理（lǐ）的大智慧

企业管（guǎn）理之路（lù）从来都不是（shì）一帆风顺的，在创（chuàng）业（yè）者身上的痕迹更（gèng）加明（míng）显。洛可可，全球最大的线下设计公司。创始人（rén）贾伟从一个（gè）“沙漠里来的孩子（zǐ）”、“小白设计（jì）师（shī）”到如今拥有25家公司、1000名设计师（shī）的管理（lǐ）者。

“从2004年成立至今，洛可可已经（jīng）12岁了，这12年我遇到过几（jǐ）个（gè）坎。”在洛可（kě）可创（chuàng）始人贾伟看来，洛可可团队壮大过程中有三个（gè）坎。第一（yī）个（gè）是团队发展到（dào）70人时，贾伟感受到了管（guǎn）理之痛。因（yīn）为（wéi）洛可可的（de）团队架构非常扁（biǎn）平，70人的团队，除了（le）贾伟和一个兼（jiān）职（zhí）财务外（wài），其（qí）余全是设计（jì）师，团队架构只有贾（jiǎ）伟和设计师（shī）两层，这也就意味着所有的事情都需（xū）要贾伟全权来抓（zhuā）。“这时候的我，感（gǎn）觉（jiào）到身体上的（de）痛，身体扛（káng）不住了。不再是两三（sān）个人的时候、30个人的时候那种从利润或从团队（duì）壮大（dà）中（zhōng）不断（duàn）得到心理满足的状态了（le）。我突然意识到（dào）要复制我自己。”洛（luò）可可开始（shǐ）了（le）第一次（cì）管理变革，沿用至（zhì）今的（de）“细胞管理”模式正式启（qǐ）动，即“6+1”为核心，最（zuì）多“7+1”，一（yī）个（gè）细胞核，最多不能超过7个细（xì）胞壁，再（zài）增加就分（fèn）裂成下一（yī）个细胞（bāo）。这一复制，就（jiù）从70人扩展到700人，100多个细胞在（zài）全国（guó）范围内分裂开，并且独立核算、财务独立、人（rén）力资（zī）源（yuán）独立、业务独立（lì）。

第二个（gè）坎（kǎn）是两年前，“坏死细胞”现（xiàn）象的显（xiǎn）现。“我发现细胞（bāo）管理开（kāi）始出现问题，出现了坏死细胞，而且一旦出现就会带（dài）动整个（gè）区域细胞的坏死。”贾伟（wěi）思考后，认为细胞管（guǎn）理模式中，细胞的上面（miàn）应该也需要管理细胞的级别，对区域（yù）性细胞进行管理。这也就出现了（le）新（xīn）的（de）细胞模式和级别，简单理解就是几个小细胞又组成了一个大（dà）细胞（bāo），这种模式让洛（luò）可可（kě）一（yī）直发展到200多个小细胞（bāo）的（de）规模。

第三个（gè）坎则是行（háng）业（yè）瓶（píng）颈的坎（kǎn）。设计（jì）师是专业（yè）人（rén）才（cái），设（shè）计（jì）行业是（shì）专业人才聚集的行业，专业人（rén）才强调个人智（zhì）慧，也会带来行业发展上的瓶颈，显而（ér）易见的就是国内外都是30人以内（nèi）的（de）设计公（gōng）司（sī）。贾伟咨（zī）询（xún）了很多咨询公司，很多人（rén）的反（fǎn）馈都是（shì）“全（quán）世界都是小而美（měi）的公司，洛可可做到1000多人已经是逆（nì）天了！”贾（jiǎ）伟反（fǎn）复思考后（hòu）觉得（dé），过（guò）去设计行业强调个人智（zhì）慧，但（dàn）现在是（shì）互联网时代，难道（dào）就没有群体智（zhì）慧吗？打（dǎ）破行业瓶颈，发挥设计师的群（qún）体智慧，创（chuàng）造一个设计师共享经济平台—洛客。洛（luò）客在今（jīn）年8月16号（hào）上（shàng）线，在两个月时间就聚集了（le）近2000名（míng）设计师，400家客户（hù）。“在洛客平台上，全球设计师的状态、水平、成功案例（lì）等一目了然，这就（jiù）将最好（hǎo）的（de）设计师匹（pǐ）配给客户，解决（jué）了设计师管（guǎn）理的瓶颈（jǐng）。”贾（jiǎ）伟自（zì）豪地介绍（shào）到。

他从团中央（yāng）到创（chuàng）业公司（sī） 无为而治的成功实践（jiàn）

注册求职牛（niú）人（rén）1401万、注册（cè）职（zhí）场BOSS 270万、累计发布职位总（zǒng）数（shù）752万，创业公（gōng）司（sī）覆盖（gài）率达（dá）到80%以上，涉猎互联网、金（jīn）融、传媒等多个领域（yù），一系列华丽的数（shù）据（jù）映入眼帘。难（nán）以置信，Boss直聘只（zhī）用了（le）两（liǎng）年时间就做到（dào）了这般成绩。

高（gāo）歌猛进的背（bèi）后，Boss直聘在（zài）团队管理方面，有哪些不为外（wài）界所了解的独（dú）门秘笈？创（chuàng）始人赵鹏放弃（qì）了勤奋耕（gēng）耘11年的团中央（yāng），在互（hù）联网招（zhāo）聘领域做得风（fēng）生水起（qǐ）。结合自己（jǐ）的创业管理经验，赵鹏为80后甚至（zhì）是90后创业者（zhě）提出了一些（xiē）忠告：“建立简（jiǎn）单（dān）的规（guī）则，能放就放。”站在（zài）自己的岗位上（shàng），去顺应员工、顺应市场、顺应（yīng）客户（hù），从而让企（qǐ）业（yè）顺（shùn）着既定轨道发展。

“规则一定要有，但是要简单，越简（jiǎn）单（dān）越好。”赵鹏（péng）继续说明，“我在企业内部设置（zhì）了黑白区（qū）域，黑色区域我根本不看，该谁去（qù）负责谁就去（qù）负（fù）责。但（dàn）超过了黑色（sè）区（qū）域进入白（bái）色（sè）区域后，我（wǒ）就得关注（zhù）了。因此，我（wǒ）又另（lìng）外设（shè）置了一个（gè）警（jǐng）报区，规（guī）定什么（me）样的事情（qíng）发（fā）生了就应该（gāi）拉响（xiǎng）警报了。”

这样一个（gè）简单规（guī）则下扁平化（huà）的管（guǎn）理模式，看起（qǐ）来确实比较适合现（xiàn）在的Boss直聘，也（yě）同（tóng）样适合一部分（fèn）同类型的创业公司（sī）。然（rán）而，过（guò）于扁平的企业，却是极（jí）度考（kǎo）验（yàn）管理（lǐ）者的。因为扁平（píng）化就意味着企（qǐ）业的组织会拉开很长，管理者很难将每（měi）一个（gè）纵轴拉平。对（duì）于赵（zhào）鹏（péng）来说（shuō），抓住重点、懂得取舍成为了一（yī）个行之有效（xiào）的方（fāng）式。

面向Boss直聘现在200人（rén）左右的团队，赵鹏建立了特（tè）有的（de）管理体系：把（bǎ）权利放（fàng）下去，自己去管理（lǐ）自己。然而，自己管自己（jǐ）的过程当中，也不是一帆风顺的。 “自己管自己的边界在哪里？”赵鹏进一步说明，“对于员工来（lái）说要（yào）去试错，但是错（cuò）了（le）员工要（yào）做（zuò）的（de）事情还（hái）能不能继续做（zuò）下去，这个就是边界的（de）含义（yì）。因此，我（wǒ）们将边界放的很远。”而放远（yuǎn）边界，为的（de）就是（shì）降低错误的影响。

“我们只（zhī）有两个层级，一个是组长，一个是组员，我自己也是（shì）两个组（zǔ）的组长。”赵鹏介绍道。对于赵鹏来（lái）说，在这样一个开放的管理体系下，他是一个（gè）幸（xìng）福的（de）Boss，他可以（yǐ）看着自（zì）己的员工，去服务数以千万计的用户，而不去操（cāo）心过多冗余（yú）的管（guǎn）理问（wèn）题。

在贾伟（wěi）和赵鹏（péng）的“管人”套路上，我们都看到（dào）了“开放、分享、协作”的影子（zǐ）。一如畅捷通旗下的企业移动办公产品—工作圈。它融合了（le）企业经营管理所（suǒ）需的（de）各项专（zhuān）业服（fú）务，基于工作场景集（jí）成了公告、审批、任务、工作报告、签到、文件柜、电话会议、企业通（tōng）讯录、圈子（zǐ）信息（xī）交流（liú）等企业互联（lián）网应（yīng）用，在开（kāi）放（fàng）、分（fèn）享、协作的氛围下，帮助企业提高沟通协作效率、简化工作（zuò）流程、降（jiàng）低管理（lǐ）成本。

如有会议需要（yào）时，可以通（tōng）过工作（zuò）圈电话会议，召集相（xiàng）关人员（yuán）做业务沟通，做到第（dì）一时间发现问题处理问题；工作圈提（tí）交（jiāo）一条请示，可以解决以往三五通电话都搞不（bú）定（dìng）的问（wèn）题，同时请示（shì）里（lǐ）可以添加（jiā）附件、备注（zhù），能把事情交代得清清（qīng）楚（chǔ）楚，大大提高了（le）工作效率；在团队的（de）内部管理沟（gōu）通上，工作圈（quān）也（yě）成为（wéi）了必备的工作交流利器。每人每天（tiān）都可以把自己的工作汇报（bào）发（fā）到圈（quān）子里，面对工（gōng）作中（zhōng）遇（yù）到的（de）困惑、存在的问题（tí），领导（dǎo）看（kàn）到后会在评论里给（gěi）出建议，相关同事（shì）也（yě）能直接参与讨论，创建乐（lè）于分（fèn）享、开放协作的企业文化氛围。